測驗找方向
職場現況
知識庫
職涯聽診器
關於Career+
首頁知識庫名人小傳李榮福

傳產

李榮福

李榮福 小傳

  有軍方當靠山,事情好辦,光賣罐頭他就讓合夥的解放軍賺足三個資本額,自己也打下一片江山,不過,他認為大陸已是過度競爭的「紅海」,準備轉進下一個藍海─印度。

  
  曾任福建漳州台商協會會長的李榮福,在福建成立福貞集團,專門從事製罐業,集團旗下有龍海聯天食品製罐、福建福貞金屬包裝、福建福天食品罐頭等三大主體。目前福貞製罐在中國大陸市場占有率達到13%,在同業中的江湖地位可說是數一數二。


與解放軍談事業合作


  李榮福的製罐事業愈做愈大,產品涵蓋飲料罐、食品罐、化學罐、壓力罐,問他各類罐頭1年到底能賣出多少,李榮福努力的想了一會兒,抱歉的說:「不知道,實在很難估算,還不如直接問我營業額比較好回答。」


  李榮福早在1990年代初期就到福建尋求發展事業的機會,「那時大陸的市場環境還很『草莽』,各種稀奇古怪、天方夜譚似的賺錢故事每隔一段時間總會聽到幾個。」沒想到他自己也碰上,而且與他合作的人,居然是—「解放軍」!


  「很神奇吧!」李榮福說,當時中共還允許軍隊經商,由於軍方擁有資源與管道,常可從境外引進好東西到境內販售。當時福建的「空八軍」與「駐閩海軍」手頭上有資金,卻不曉得該如何運用來賺錢,於是想找個可靠的人來負責管理經營,被他們看上的除了李榮福之外,還有其他 3 家業者。


  李榮福笑著說:「那些人起先狐疑地看著我說:『李先生,別人都是整個團隊過來談,你單槍匹馬,真有本事幫我們賺錢嗎?』」


  善於借力使力的李榮福,運用「OPM」策略(other people's money),向對方提議由雙方共同出資成立公司(李榮福出44%,空八軍與駐閩海軍各出28%),他並掛保證地說:「前兩年的利潤我不拿,全給你們,第三年後大家再依照持股比例分配利潤。」對方看他雖然人少,但說話誠懇有信心,頗有真才實料的樣子,於是答應與他合作,在福州成立聯天製罐廠。


  有了軍方當靠山,事情好辦得多。「連送貨都能請軍方派飛機幫忙。」李榮福說,由於經營有術,雙方合作愉快一直維持到1998年,當時的國務院總理朱鎔基一聲令下,要求軍隊不得經商,要與商場「脫鉤」。李榮福於是與軍方商議,由他買下對方股權,真正擁有該廠。


  他得意的說:「這一場合作,我讓他們賺了整整三個資本額回去,你說他們高不高興?」不過,李榮福也感嘆:「這些『有趣的往事』,如今只能回味。今天在大陸很難再發這種『機會財』,賺錢得靠真本事。」


下一個開拓重點擺印度


  前陣子「藍海策略」這本書頗為轟動,大意是說企業應該避免進入競爭激烈、毛利微薄的「紅海」,轉而去尋找無人前進、利潤豐厚的「藍海」,在「藍海」中倘佯稱王,這與福貞集團在事業上發展的策略剛好不謀而合。


  李榮福表示,雖然罐頭本身並不是什麼高單價的產品,業者必須做大客戶的生意才能把量給撐大。不過依據不同罐頭之間的差異,在策略與區分下,產品也有「紅海」、「藍海」之分。


  他說:「被我歸類於『紅海』的罐頭產品與下單客戶,產量雖達到集團生產總量的80%,利潤卻只占40%;而被我劃為『藍海』的,產量雖僅有20%,利潤卻占整個集團事業的60%。『藍海』中的客戶,包括有著名台商天福茗茶、泰山仙草蜜,以及大陸知名業者如王老吉涼茶、露露杏仁露、椰樹牌椰子汁、銀鷺集團等。」


  對於目前台商仍絡繹不絕前來大陸投資,李榮福也有他不同的個人觀點。他說:「將近20年來,各行業台商積極前進大陸,相對來說,大陸已成為一塊過度競爭的『紅海』,台商應該尋找另一塊投資的『藍海』。」


  對李榮福來說,與中國同樣並列於「金磚四國」的印度,是他下一個有心開拓的「藍海」。


  問他何以會選中族群更複雜、環境更陌生、基礎建設更差的印度?李榮福笑著說:「我與印度業者做生意已有一段時間,對印度不算陌生,至於進入印度的市場方式,我想還是遵循當初前進中國的模式:『OPM』,與當地人合作,借力使力打開市場銷路。」


  「台商想介入大陸市場,時機很重要」李榮福強調,今天台商在大陸賺錢的機會不是沒有,但需要更有本事與技巧,更重要的是:「絕對不要貪!特別遠離那些感覺起來苗頭不對的事。」


  他表示,曾在廈門聞名一時的大陸商場紅人賴昌星,利用保稅區倉庫走私汽車、零組件致富,他進口100輛汽車,僅向海關申報20輛,其餘則走私進關。當時有台商看到這麼好賺,也跑來問他,要不要「參一腳」。


  「好在我拒絕了」李榮福感嘆說:「『遠華案』爆發後,賴昌星倉皇逃 命海外,這個案子牽連到不少人,有些台商也難以倖免。如果我把持不住,當時也跟著下海淌渾水,今天可能就沒有福貞集團了。」


  在商場競爭上,一般人總恨不得把所有的競爭對手一棒打死,永不翻身,李榮福卻自有一套市場哲學:「我不搞惡劣競爭或兼併這一套,我認為,鬥垮一個眼前的對手,之後出現的新對手會更厲害,倒不如讓目前的競爭者不死不活的拖著;另一方面,有相當實力的對手與你競爭,企業才能常保戰鬥朝氣。」


讓林信義驚訝的電腦化設備


  強調企業經營應落實「用人本土化」、「管理模式化」、「經營利潤化」、「產品普及化」等「四化」管理的李榮福認為,很多台商在大陸創業初期都能嘗到獲利甜頭,但卻難以持久,真可說是創業難,守成更難。因此台商一方面應專注本業發展,一方面也該努力思考如何讓企業能夠「從A到A+」、「從優良走向卓越」。


  以工廠管理來說,福貞做的雖是製罐,但李榮福早就引進電腦化生產設備,大幅提高生產力和良率。


  「別人很難想像有人會為了做製罐,花大錢搞電腦化、自動化」他得意地說,幾年前,當時還是中華汽車副董事長的前行政院副院長林信義,和總經理蘇慶陽來參觀,看到工廠的電腦化設備,打趣地問:「李老闆,你做的到底是製罐業,還是電子業呀?」


  台塑副董事長王永在帶著王文淵來漳州考察電廠時,也到李榮福的工廠參觀,一樣是覺得「不可思議」。王永在還把他拉到一旁悄悄問:「李先生,你投資這麼多,不會怕喔?」


  談到事業上的夢想,李榮福很快地回答:「第一個是希望福貞集團的營業額能達到人民幣10億元(目前是 5 億元);第二個希望是公司能上市,而且一定要在台灣上市,儘管我對政府的兩岸政策有意見,不過這與公司上市是兩回事。」


  多年來觀察台商在大陸發展的起落,李榮福感慨的說:「台商太自滿了,就像一杯滿杯水,得倒一些水出來,才能裝進新東西。」他表示,多數台商本身沒有核心技術力,又不肯隨時充實自己,定期進修,總覺得很多東西自己已經學會了,或是認為過去的經驗足以應付一切。


  「不進則退」李榮福警告說:「太自以為是、掉以輕心的人,市場遲早會『教訓』他的。」(取材自贏家雜誌)