撰文∕李捷

　　陳進是一家科技公司的高階主管，為了向老闆爭取加薪，特別把最近自己在工作上的一些重大表現，製作成一份洋洋灑灑的清單，然後用電子郵件寄給他的老闆。

　　結果老闆將信件轉寄給所有資深主管，請大家表示意見。其中一名主管看到郵件內容時大為光火，因為清單中的某件大型專案，該主管認為功勞應該是他的才對，雙方甚至為此透過電子郵件展開一場筆戰。最後，陳進非但未能獲得加薪，甚至還因為「缺乏團隊精神」的理由而黯然離開公司。
在職場上，處處可見有人努力想要「說服」老闆、部屬、同事、客戶，接受他們提出的好點子，以改善現況或解決難題，但往往卻因不擅溝通或說服技巧而弄巧成拙。

　　上述例子中的陳進，不但忽視職場上的政治現實，也忘了：要想讓別人認同你的想法，最重要的是先打好關係，甚至如果想找到支持自己的人，最好親自拜訪對方並當面溝通，而不是急著發電子郵件。

　　說起來簡單，做起來卻沒那麼容易。「說服之前必須先學會溝通，說服本身就是談判的前端（詳見附圖）。基德福來企管顧問公司總經理王時成強調，成功的溝通或說服高手，60%靠的是態度、剩下40%才是技巧，因此，要在職場上贏得他人認同，進而產生影響力，必須先從態度做起。 

◎ 從態度開始，先EQ後IQ
 

　　溝通專家告訴我們，人類衝突到後來都是面子問題，而不是是非問題。所有的職場問題都不是在爭論對錯，都不以目標導向來思考怎麼互相合作，而是計較對方「你為什麼這樣」、「為什麼我要配合你，而不是你來配合我c 因此，溝通的第一個原則就是「先eq後iq」，先安撫對方的情緒，再用理性溝通。王時成強調，所有衝突管理、溝通、說服的關鍵就在於「態度第一，論理第二」，假如彼此能夠運用3個對話：

對話1：「很抱歉，增加你的困擾‥‥‥。」 你可以這麼說，「非常抱歉，讓你感覺到不愉快，可能你要付出時間和精神，我先感謝你們的諒解（心的諒解）跟理解（腦的理解），」先抓心再抓腦，這是一種態度。

對話2：「我們是誰？我們要追求什麼？」 你是什麼部門、我是什麼部門，雖然彼此有各自的職掌，但是為了企業或部門的共同目標，彼此必須合作，才成完成目標。如果你不合作，達不到目標，你也會被我拖累，所以雖然我們倆是不同單位，但事實上是命運共同體。

對話3：「我們該怎麼做？」 簡單來說，就是「合作」。然後合作有沒有困難？應該怎麼做？再一起尋求解決方案。

所以說，要先有公關，先抓住對方的心之後，才開始用理性思維，去講一個更高層次的目標來影響對方。就好比大餅包小餅，把對方思維變成小餅，我的思維變成大餅，把對方包起來，他不見了，你贏了
 

◎ 了解人性，從對方利益出發
 

　　因此，說服的第一步就是必須「了解人性」。人性都是在追求獲利和規避風險，一方面想要升職，但是又覺得當主管太累了；想要賺更多錢，又擔心會有更多壓力、工作時間更長，所以人性中就有矛盾。 「這在談判學裡叫做『誘因』跟『反誘因』，也就是胡蘿蔔與棍子，賞就是誘因，懲就是反誘因。」王時成指出，誘因就是讓對方覺得合作有好處而想合作，所以要從對方利益出發，像是「給我30分鐘，我給你全世界」、「6分鐘護一生」、「學琴的孩子不會變壞」。但有時也要給對方壓力，點出「如果不合作，就會造成什麼樣的後果，」這就是反誘因，像是「別讓孩子輸在起跑點上」、「不要問國家為你做了什麼，要問你為國家做了什麼」。

　　換句話說，就是要從對方利益來說服對方。《與成功有約》（7 habits of highly effective people）作者史帝芬‧柯維（stephen covey）就指出，如果我們能充分了解想要溝通的對象，就更能夠被對方了解。《求歡式說服術》（the art of woo）一書也強調，在說服別人時，如果採取「自我導向」立場，就會強調自己的信用、觀點與熱忱；如果採取「他人導向」就比較會顧慮對方的需求、觀點與感受。 事實上，說服的本質就是在分配利益，只是一方是物質金錢的利，一方是精神心靈的利，舉個例子，比如顧客買了500cc的飲料，老闆說，「買700cc比較划算喔，才貴兩塊，」顧客心想，「多了200cc划得來。」所以顧客獲得了更多的量，解決了口渴的問題；然後老闆多做了兩塊錢生意，各得其利。因此，引導對方合作，然後各得其利，才是說服的真正目的。
 

◎ 亞里斯多德說服三部曲 
 

　　至於要如何培養說服的能力？王時成提出亞里斯多德的說服三部曲：「特質」、「有動人的理由」、「證明給我看」。 首部曲：特質。要成為高明的說服者必須感性與理性兼備，正好呼應了亞里斯多德在西元前四世紀提出「說服三要素」，第一是logos（條理分明的主論），也就是論述時要有前因後果，脈絡分明，比如問問題時很有邏輯，「為什麼會這樣？」「因為以」讓人家聽了覺得很有道理，有道理就會被你說服。

　　第二是ethos（說服者的可信賴度），你是個可靠的人嗎？對方是否覺得你這個人有能力？如果想要別人認同一些重要的想法時，光靠嘴皮子是辦不到的，你可能必須累積一段時間，你所說的話都做到，讓人家覺得可信賴，才能產生說服力。 第三是pathos（對方的感覺跟思緒），每個人在互動、溝通或說服過程裡都有兩種思緒，一種是感覺，比如兩人第一次見面，一見如故，這是情緒性的；第二是理性，他說的話對我有幫助，這是功能性的。所以要說服別人時，對方的感覺（心）跟思緒（腦）雙管齊下，才能抓住對方的心跟影響對方的腦。

　　二部曲：動人的理由。也就是誘因跟反誘因，合作有好處，不合作有壞處。因為人性是有尊嚴，如果傷害到對方的自尊，通常會用反擊來防衛，所以在使用反誘因時要講得技巧點，「你如果不合作的話，那下個月開會，我們兩個單位都無法提出完整報告，我怕拖累你就不好了，」也就是一開口都是為對方好，從對方利益來說服對方。 三部曲：證明給我看。在談判學裡，第一個籌碼就是證據、情報、資訊，「你假如不合作，到時候開會恐怕沒有報告，而且兩個單位都出問題了，你看公文上面是這樣寫的」有憑有據，在說服時是最強大的籌碼。
 

◎退而求其次，善用「竹子理論」 
 

　　練就了溝通和說服的技巧後，不表示從此在職場上就能無往不利，比如對方蠻橫無理，自以為是，基本上要和這種人溝通是很難的；或者是主管高高在上，因為面子問題，有時也會碰到障礙。這時該怎麼辦呢？ 王時成建議，這時就要善用「竹子理論」──風一吹，竹子就隨著風向倒向一旁，等風停了，竹子又挺直了，甚至還可以逆向傾倒。運用在說服的技巧就是「四變法」：

　　一是變個人去說服對方。我要說服你說服不了，那我去說服你旁邊的人，讓你信任跟親密的人來說服你；或是說服的對象還是你，可是換一位女性或專家去跟你說，同樣也能達到說服的目的。 第二是變時間。這次說服不了，下次再談，用時間換取空間，等對方想清楚了或是在氣頭上等他氣消，可能就願意合作。

三是變地點。最明顯的例子就是之前在新加坡舉行的辜汪會談，不管是到上海或北京，我方都不會去，到台北，對方也不會來，所以就變個地點，雙方都願意合作。 最後是變方法。強勢要求做不到，就用拜託的，拜託不成，再給你壓力，軟硬兼施。

　　如果還是無法說服對方怎麼辦？「當出牌的人不只你一人時，就要尊重對方立場和對方利益，思考還有哪些人在出牌，哪些人參與意見；再來就是情況不可違，形勢不可違，這時就要說服自己退而求其次，不要老是想說服別人。」王時成強調。
 

◎累積籌碼，成為無往不利的說服高手 
 

　　但說服或談判的目的終究是希望對方接受我方觀點，講究的是「造形」、「造勢」，「形」就是之前提到的態度，「勢」就是你手中握有的籌碼。 主管握有績效考核的權力（power），對工作者來說，認真工作就是一種籌碼，如果認真工作又做得很傑出，開會時認真參與，一開口就讓老闆覺得對團隊是有幫助的，「所以說服本身不完全是要給對方壓力，而是要給一個『亮點』，也就是傑出的觀點，產生吸引力，把自己變成花，蝴蝶跟蜜蜂就會來。所以不要想到是要說服別人，而是你本身就綻放那個條件和魅力。」王時成強調。

　　但說服別人之外，也要培養被說服的能力。當一方覺得有利，而另一方完全沒利益時，也沒辦法說服，所以，全方位的說服應該是包涵說服與被說服兩個層面，在說服別人的同時，也站在對方的立場思考或是我可以稍微讓步，不要想因為說服的技巧而全贏，而是各得其利，既是一個合作性的說服，讓人家樂意跟你合作；懂得分配利益、主動提供利益給他人，又是一個利益的創造者，如此一來，你就能成為一個無往不利的說服高手。
 

◎用信念和使命感，成功說服　 案例1：微軟創辦人比爾．蓋茲
 

　　再好的構想，如果不能讓別人了解，構想也將無法實現。而當你在發展想法、規劃說服策略，以及為每次的會談設定目標時，都別忘了那份使命感與堅持不懈的態度。微軟創辦人比爾‧蓋茲（bill gates）就是最成功的例子。 1975年，蓋茲還是哈佛法律預科班的學生，但是他也很愛玩電腦，他和同學注意到mits電腦公司發明了第一台小型電腦altair 8080，於是蓋茲跟mits聯絡，告訴對方他發明了一個名為basic的程式，可以讓他們的電腦速度跑得更快。

　　結果呢？蓋茲成功地說服mits接受他的提議，讓他到公司替他們安裝這個程式，但實際上蓋茲什麼也沒有。當然，蓋茲利用課餘時間，終於在8個月內把程式寫出來，並將這個未經過測試的程式安裝在他未曾看過的電腦上，結果運作良好，而讓mis擁有了最新的basic程式。 接下來，蓋茲再次說服mis將這個程式賣給他，並進一步說服自己的父母讓他中輟哈佛的學業，和同學一起創業，微軟公司就此誕生，而改變了全世界人們使用電腦的習慣。

　　美國前總統詹森（lyndon b. johnson）曾說，「自己深信不移才能說服別人。」當你本人對於自己所推銷的想法深信不移時，別人就比較會相信你。如果你願意投注時間和精力去找尋、發現並打造自己的想法，這份堅定的信念，將使你在向別人推銷想法時，看起來更有說服力。
 

◎擅用比喻，說服員工改變　 案例2：三星董事長李健熙
 

　　十多年前，還被國際市場視為劣質品的三星電子，如今卻成為少數能媲美日本新力（sony）的世界知名品牌。 李健熙在1993年揭開三星新變革的序幕，當時，喜愛打高爾夫球的李健熙對企業經營曾有一段精采的比喻：揮桿可以打到180碼的人，如果找教練來教的話，很容易就能打到200碼；自己勤加練習的話，也可以打到220碼；但是，想要打到250碼以上的話，就不是靠自己勤加練習或教練的指點就可以做到，而是要從握桿方式到站姿等都得全部修正。所以如果今天我們要脫胎換骨，就不能只是修正一小部分，而是必須全面性的徹底再造；同時他還導出一個結論就是，「除了妻子以外，一切都要更新。」

　　李健熙也曾以波音747飛機來比喻三星，747大而穩，但超負荷以後有危險，如果在一定的時間飛不到一定的高度，它就會爆炸。三星如果不往前發展，成不了超一流企業，肯定會滅亡。 李健熙擅用比喻說服員工改變，這樣不僅讓員工正視目前的困境，對未來的願景也清晰可見；而據此修正的結果，不僅拉近三星和世界一流廠商的距離，甚至成為市場領導者。