撰文∕李捷
陳進是一家科技公司的高階主管,為了向老闆爭取加薪,特別把最近自己在工作上的一些重大表現,製作成一份洋洋灑灑的清單,然後用電子郵件寄給他的老闆。
結果老闆將信件轉寄給所有資深主管,請大家表示意見。其中一名主管看到郵件內容時大為光火,因為清單中的某件大型專案,該主管認為功勞應該是他的才對,雙方甚至為此透過電子郵件展開一場筆戰。最後,陳進非但未能獲得加薪,甚至還因為「缺乏團隊精神」的理由而黯然離開公司。
在職場上,處處可見有人努力想要「說服」老闆、部屬、同事、客戶,接受他們提出的好點子,以改善現況或解決難題,但往往卻因不擅溝通或說服技巧而弄巧成拙。
上述例子中的陳進,不但忽視職場上的政治現實,也忘了:要想讓別人認同你的想法,最重要的是先打好關係,甚至如果想找到支持自己的人,最好親自拜訪對方並當面溝通,而不是急著發電子郵件。
說起來簡單,做起來卻沒那麼容易。「說服之前必須先學會溝通,說服本身就是談判的前端(詳見附圖)。基德福來企管顧問公司總經理王時成強調,成功的溝通或說服高手,60%靠的是態度、剩下40%才是技巧,因此,要在職場上贏得他人認同,進而產生影響力,必須先從態度做起。
◎ 從態度開始,先EQ後IQ
溝通專家告訴我們,人類衝突到後來都是面子問題,而不是是非問題。所有的職場問題都不是在爭論對錯,都不以目標導向來思考怎麼互相合作,而是計較對方「你為什麼這樣」、「為什麼我要配合你,而不是你來配合我c 因此,溝通的第一個原則就是「先eq後iq」,先安撫對方的情緒,再用理性溝通。王時成強調,所有衝突管理、溝通、說服的關鍵就在於「態度第一,論理第二」,假如彼此能夠運用3個對話:
對話1:「很抱歉,增加你的困擾‥‥‥。」 你可以這麼說,「非常抱歉,讓你感覺到不愉快,可能你要付出時間和精神,我先感謝你們的諒解(心的諒解)跟理解(腦的理解),」先抓心再抓腦,這是一種態度。
對話2:「我們是誰?我們要追求什麼?」 你是什麼部門、我是什麼部門,雖然彼此有各自的職掌,但是為了企業或部門的共同目標,彼此必須合作,才成完成目標。如果你不合作,達不到目標,你也會被我拖累,所以雖然我們倆是不同單位,但事實上是命運共同體。
對話3:「我們該怎麼做?」 簡單來說,就是「合作」。然後合作有沒有困難?應該怎麼做?再一起尋求解決方案。
所以說,要先有公關,先抓住對方的心之後,才開始用理性思維,去講一個更高層次的目標來影響對方。就好比大餅包小餅,把對方思維變成小餅,我的思維變成大餅,把對方包起來,他不見了,你贏了
◎ 了解人性,從對方利益出發
因此,說服的第一步就是必須「了解人性」。人性都是在追求獲利和規避風險,一方面想要升職,但是又覺得當主管太累了;想要賺更多錢,又擔心會有更多壓力、工作時間更長,所以人性中就有矛盾。 「這在談判學裡叫做『誘因』跟『反誘因』,也就是胡蘿蔔與棍子,賞就是誘因,懲就是反誘因。」王時成指出,誘因就是讓對方覺得合作有好處而想合作,所以要從對方利益出發,像是「給我30分鐘,我給你全世界」、「6分鐘護一生」、「學琴的孩子不會變壞」。但有時也要給對方壓力,點出「如果不合作,就會造成什麼樣的後果,」這就是反誘因,像是「別讓孩子輸在起跑點上」、「不要問國家為你做了什麼,要問你為國家做了什麼」。
換句話說,就是要從對方利益來說服對方。《與成功有約》(7 habits of highly effective people)作者史帝芬‧柯維(stephen covey)就指出,如果我們能充分了解想要溝通的對象,就更能夠被對方了解。《求歡式說服術》(the art of woo)一書也強調,在說服別人時,如果採取「自我導向」立場,就會強調自己的信用、觀點與熱忱;如果採取「他人導向」就比較會顧慮對方的需求、觀點與感受。 事實上,說服的本質就是在分配利益,只是一方是物質金錢的利,一方是精神心靈的利,舉個例子,比如顧客買了500cc的飲料,老闆說,「買700cc比較划算喔,才貴兩塊,」顧客心想,「多了200cc划得來。」所以顧客獲得了更多的量,解決了口渴的問題;然後老闆多做了兩塊錢生意,各得其利。因此,引導對方合作,然後各得其利,才是說服的真正目的。
◎ 亞里斯多德說服三部曲
至於要如何培養說服的能力?王時成提出亞里斯多德的說服三部曲:「特質」、「有動人的理由」、「證明給我看」。 首部曲:特質。要成為高明的說服者必須感性與理性兼備,正好呼應了亞里斯多德在西元前四世紀提出「說服三要素」,第一是logos(條理分明的主論),也就是論述時要有前因後果,脈絡分明,比如問問題時很有邏輯,「為什麼會這樣?」「因為以」讓人家聽了覺得很有道理,有道理就會被你說服。
第二是ethos(說服者的可信賴度),你是個可靠的人嗎?對方是否覺得你這個人有能力?如果想要別人認同一些重要的想法時,光靠嘴皮子是辦不到的,你可能必須累積一段時間,你所說的話都做到,讓人家覺得可信賴,才能產生說服力。 第三是pathos(對方的感覺跟思緒),每個人在互動、溝通或說服過程裡都有兩種思緒,一種是感覺,比如兩人第一次見面,一見如故,這是情緒性的;第二是理性,他說的話對我有幫助,這是功能性的。所以要說服別人時,對方的感覺(心)跟思緒(腦)雙管齊下,才能抓住對方的心跟影響對方的腦。
二部曲:動人的理由。也就是誘因跟反誘因,合作有好處,不合作有壞處。因為人性是有尊嚴,如果傷害到對方的自尊,通常會用反擊來防衛,所以在使用反誘因時要講得技巧點,「你如果不合作的話,那下個月開會,我們兩個單位都無法提出完整報告,我怕拖累你就不好了,」也就是一開口都是為對方好,從對方利益來說服對方。 三部曲:證明給我看。在談判學裡,第一個籌碼就是證據、情報、資訊,「你假如不合作,到時候開會恐怕沒有報告,而且兩個單位都出問題了,你看公文上面是這樣寫的」有憑有據,在說服時是最強大的籌碼。
◎退而求其次,善用「竹子理論」
練就了溝通和說服的技巧後,不表示從此在職場上就能無往不利,比如對方蠻橫無理,自以為是,基本上要和這種人溝通是很難的;或者是主管高高在上,因為面子問題,有時也會碰到障礙。這時該怎麼辦呢? 王時成建議,這時就要善用「竹子理論」──風一吹,竹子就隨著風向倒向一旁,等風停了,竹子又挺直了,甚至還可以逆向傾倒。運用在說服的技巧就是「四變法」:
一是變個人去說服對方。我要說服你說服不了,那我去說服你旁邊的人,讓你信任跟親密的人來說服你;或是說服的對象還是你,可是換一位女性或專家去跟你說,同樣也能達到說服的目的。 第二是變時間。這次說服不了,下次再談,用時間換取空間,等對方想清楚了或是在氣頭上等他氣消,可能就願意合作。
三是變地點。最明顯的例子就是之前在新加坡舉行的辜汪會談,不管是到上海或北京,我方都不會去,到台北,對方也不會來,所以就變個地點,雙方都願意合作。 最後是變方法。強勢要求做不到,就用拜託的,拜託不成,再給你壓力,軟硬兼施。
如果還是無法說服對方怎麼辦?「當出牌的人不只你一人時,就要尊重對方立場和對方利益,思考還有哪些人在出牌,哪些人參與意見;再來就是情況不可違,形勢不可違,這時就要說服自己退而求其次,不要老是想說服別人。」王時成強調。
◎累積籌碼,成為無往不利的說服高手
但說服或談判的目的終究是希望對方接受我方觀點,講究的是「造形」、「造勢」,「形」就是之前提到的態度,「勢」就是你手中握有的籌碼。 主管握有績效考核的權力(power),對工作者來說,認真工作就是一種籌碼,如果認真工作又做得很傑出,開會時認真參與,一開口就讓老闆覺得對團隊是有幫助的,「所以說服本身不完全是要給對方壓力,而是要給一個『亮點』,也就是傑出的觀點,產生吸引力,把自己變成花,蝴蝶跟蜜蜂就會來。所以不要想到是要說服別人,而是你本身就綻放那個條件和魅力。」王時成強調。
但說服別人之外,也要培養被說服的能力。當一方覺得有利,而另一方完全沒利益時,也沒辦法說服,所以,全方位的說服應該是包涵說服與被說服兩個層面,在說服別人的同時,也站在對方的立場思考或是我可以稍微讓步,不要想因為說服的技巧而全贏,而是各得其利,既是一個合作性的說服,讓人家樂意跟你合作;懂得分配利益、主動提供利益給他人,又是一個利益的創造者,如此一來,你就能成為一個無往不利的說服高手。
◎用信念和使命感,成功說服 案例1:微軟創辦人比爾.蓋茲
再好的構想,如果不能讓別人了解,構想也將無法實現。而當你在發展想法、規劃說服策略,以及為每次的會談設定目標時,都別忘了那份使命感與堅持不懈的態度。微軟創辦人比爾‧蓋茲(bill gates)就是最成功的例子。 1975年,蓋茲還是哈佛法律預科班的學生,但是他也很愛玩電腦,他和同學注意到mits電腦公司發明了第一台小型電腦altair 8080,於是蓋茲跟mits聯絡,告訴對方他發明了一個名為basic的程式,可以讓他們的電腦速度跑得更快。
結果呢?蓋茲成功地說服mits接受他的提議,讓他到公司替他們安裝這個程式,但實際上蓋茲什麼也沒有。當然,蓋茲利用課餘時間,終於在8個月內把程式寫出來,並將這個未經過測試的程式安裝在他未曾看過的電腦上,結果運作良好,而讓mis擁有了最新的basic程式。 接下來,蓋茲再次說服mis將這個程式賣給他,並進一步說服自己的父母讓他中輟哈佛的學業,和同學一起創業,微軟公司就此誕生,而改變了全世界人們使用電腦的習慣。
美國前總統詹森(lyndon b. johnson)曾說,「自己深信不移才能說服別人。」當你本人對於自己所推銷的想法深信不移時,別人就比較會相信你。如果你願意投注時間和精力去找尋、發現並打造自己的想法,這份堅定的信念,將使你在向別人推銷想法時,看起來更有說服力。
◎擅用比喻,說服員工改變 案例2:三星董事長李健熙
十多年前,還被國際市場視為劣質品的三星電子,如今卻成為少數能媲美日本新力(sony)的世界知名品牌。 李健熙在1993年揭開三星新變革的序幕,當時,喜愛打高爾夫球的李健熙對企業經營曾有一段精采的比喻:揮桿可以打到180碼的人,如果找教練來教的話,很容易就能打到200碼;自己勤加練習的話,也可以打到220碼;但是,想要打到250碼以上的話,就不是靠自己勤加練習或教練的指點就可以做到,而是要從握桿方式到站姿等都得全部修正。所以如果今天我們要脫胎換骨,就不能只是修正一小部分,而是必須全面性的徹底再造;同時他還導出一個結論就是,「除了妻子以外,一切都要更新。」
李健熙也曾以波音747飛機來比喻三星,747大而穩,但超負荷以後有危險,如果在一定的時間飛不到一定的高度,它就會爆炸。三星如果不往前發展,成不了超一流企業,肯定會滅亡。 李健熙擅用比喻說服員工改變,這樣不僅讓員工正視目前的困境,對未來的願景也清晰可見;而據此修正的結果,不僅拉近三星和世界一流廠商的距離,甚至成為市場領導者。
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