本篇也可以搭配我們的 Podcast 節目《大人的Small Talk》一起聆聽,在多數 Podcast 平台(例如 Apple Podcast 或 Spotify)都可以找到!
身為主管的你是否有過一種煩惱:當部屬表現不如我們預期,該怎麼給他回饋比較好?
對很多主管(包括我自己在內)來說,這都是個難解卻不得不解的問題。畢竟當主管後,我們除了做好份內工作,還擔負著領導團隊的責任,必須在部屬表現好時給予鼓勵,表現不好時予以提醒。
但偏偏給鼓勵、給提醒都不容易。尤其是給提醒時,我們可能會擔心造成對方不舒服,或者有些人聽完不服氣還會反嗆,這時我們又得思考要怎麼回應,才能既清楚傳達建議,又不讓對方覺得受傷。老實說,這很多時候比單純把份內工作做好還難!
也因此這些年來,我持續透過閱讀和嘗試,來優化我回饋部屬的方法。這次,我們就來聊聊我目前是怎麼做的。
把握 3 個重點,有效又不傷和氣地給回饋
1. 回饋要「即時」且「具體」
很多主管可能因為太忙或覺得沒必要,所以部屬只要不出大錯,平時那些小過失就不特別指正,但在年度考核時卻會把「舊帳」一次翻出,給部屬很低的評等。這種領導方式很容易讓部屬覺得莫名其妙,甚至不滿,於是無論主管後續給的建議再有理,他們也聽不進去。
為了避免這種狀況,做為主管,我們必須掌握一個回饋重點,那就是「即時」。無論是指正還是鼓勵,都要盡量在 24 小時內回饋,而且是「具體」的回饋。你可以試著少用空泛的形容詞,多以事實來陳述。
舉例來說,鼓勵部屬時與其說「你報告做得很好」,不如說「你這次做的報告引用了很多參考資料,內容很豐富又有說服力,很棒喔!」或者,指正部屬時別只告訴他「你報告做得很爛」,你可以跟他說「你這份報告只是列出各種數據,並沒有告訴我你自己的看法和建議,請再修改一下。」
比起拖好幾天又只模糊地評論好壞,我想即時給予具體回饋,更能讓你們合作無間。
2. 回饋要針對「行為」,而非個人本質
在展開這一點前,我想先請你比較接收到兩種回饋的感受。
A.「Alex,為什麼你每次跟客戶簡報,前面講得還可以,一到 Q&A 環節就回答得二二六六,你是不是都沒準備啊?你這個人做事不能認真一點嗎?」
B.「Alex,我發現你最近跟客戶簡報,遇到回答客戶問題的環節,你好像都沒給予正面的答覆,你有沒有留意到這點呢?」
如果你是 Alex,聽到 A、B 兩種說法,你分別會有什麼感覺呢?
聽到 A 說法,尤其是「你這個人做事不能認真一點嗎」這句話時,你會不會隱約覺得整個人被否定了?聽完之後腦中想的,很可能也不是如何把工作做好,而是各種自我質疑或忿忿不平,覺得「我真的那麼糟嗎?」或「我才不是主管說的這樣!」。
相較之下,我猜B說法比較不會帶來這麼複雜的情緒,聽完之後比較容易平心靜氣、就事論事地討論。
為何這兩種說法會帶來不同的感受?關鍵在於,A 說法超出「行為」本身(Alex 沒有正面回答客戶的提問),扯到部屬的個人本質(做事不認真)上了。這很容易讓部屬覺得整個人被貶低和否定,進而有各種複雜情緒,導致回饋失焦。而 B 說法相對單純,只專注討論「行為」本身。
我相信多數主管給回饋,都不是有意要貶低部屬,只是希望讓他們知道自己哪裡做不好、即時修正。也因此,我們在回饋時其實該借鑑 B 說法:只針對行為來回饋就好,避免擴及對部屬「這個人」的評價,像是扯到他「做事不認真」或「能力差」等。
甚至,我認為主管也該知道,部屬就算在某些方面表現不好,也不代表他真的在這方面能力很差,可能只是沒有人正確地幫助他展現潛能。我們做為主管,與其整天氣部屬能力不佳,不如想想如何幫助部屬有更好的表現。我想這對於團隊關係和工作成果,會有更實質的幫助!
3. 回饋要避免「未審先判」
另一個常造成回饋成效不彰又傷和氣的原因,在於很多主管會「未審先判」,也就是將自己單方面的臆測加入回饋中。在上一點的 A 說法中,主管那句「你是不是都沒準備啊」,就有點這樣的意味。
有沒有可能 Alex 在 Q&A 環節沒表現好,並不是因為他沒準備,只是當天有些突發狀況,才導致他沒能發揮實力呢?如果是這樣,主管問都沒問就「宣判」,任誰大概都會覺得滿腹委屈或不平。
也因此,我認為我們在給回饋時也做到一件事,那就是只陳述確實觀察到的、或確認過的事實就好,避免加入自己未經驗證的猜測,像是快速斷定對方沒準備或做事不認真。把握這個原則,我們將能降低讓部屬覺得被未審先判的可能性。
在回饋最後,我們還可以「把麥克風交給部屬」,聽聽他的說法。比方說,問他是否有察覺自己沒表現好,或者是什麼原因導致他沒表現好等等。不僅讓他有機會表達想法,我們也可以藉機了解部屬的狀態或需求!
回饋後進一步引導,靠「共同目標敘事法」讓合作關係更好
很多時候我們除了針對部屬的表現來給回饋,還會需要進一步引導他們。而在引導部屬時,很多主管習慣帶著「我對你錯」的思維,強硬指正他們哪裡不對、限期改進。
但我們都知道,職場上多數的事並沒有標準答案,這種敘事方式聽起來其實沒什麼說服力。不只容易引起紛爭,也很難讓我們真正獲得部屬信服。也因此這些年來,我摸索出另一種給回饋的方法,我把它叫做「共同目標敘事法」。
你可以想像在會議中,除了我們和部屬,還有第三個角色存在,那就是「雙方的共同目標」。以前面 Alex 的狀況為例,如果你是 Alex 的主管,你可以這麼告訴他:「Alex,我們作為顧問,工作上有個很重要的目標,那就是要在簡報過程中清楚回答客戶的問題、排除他們的疑慮。畢竟做到這一點,客戶才會願意和我們保持合作關係。
所以啊,我認為我們部門每個顧問都能做到這件事情,別再像上次簡報那樣,讓客戶聽得一臉狐疑。這是我們的共同目標,而且我相信你一定做得到!你覺得有沒有什麼我可以幫你的地方呢?」
透過加入「共同目標」這個第三方,我們和部屬之間的關係,就很可能從兩兩對立,變成一起達成目標的夥伴。而且我們在其中,又能提供部屬需要的幫助,長期下來,合作關係必定會比「你對我錯」的指正模式更融洽。
關於回饋與引導部屬,以上就是我目前採行的做法。老實說,一開始採行這些做法時,我偶爾還是會碰上瓶頸,比方說有些部屬不配合,或怎麼引導就是行不通;但我認為這就好比吹奏樂器,知道方法只是第一步,唯有持續練習,我們才能越來越熟練。如果你目前就是主管、或即將成為主管,不妨盡快就試試看吧!
內容口述 / 姚詩豪;整理 / 鐘敏瑜
本文經 大人學 授權
文章來源:部屬工作表現不符合期待,身為主管的你,該如何給予回饋?
作者 | 大人學
意指「成為大人的學問」,是兩位管理顧問:姚詩豪(Bryan)與張國洋(Joe)所創立的學習平台。除了分享職涯發展、人際關係、溝通技巧以及經營管理等領域的文章外,也舉辦各類課程和工作坊。核心精神是「相信思考,勇於改變」。
|超過百萬人施測|立即測驗分析你的職場競爭力
找到自己所長,發掘更多好職缺,全在1111人力銀行
圖片來源 / Freepik.com
網友迴響