直到二○一○年底為止，這十七年來，我一直任職於麥肯錫企管顧問公司日本分公司。最初五年擔任管理顧問，接下來的十二年則負責招募新進管理顧問，有一段時期還擔任新人培訓的講師。

　　我在擔任人力資源部長時，招募的對象除了大學應屆畢業生外，也包括就讀歐美各商學院的日本留學生，以及社會人士等。

　　每所學校都會有好幾百位應徵者參加公司針對應屆畢業生所召開的說明會，所以我們必須租借非常大的會場，而且要連續舉辦好幾場；為了招募MBA人才，每年還會遠赴歐洲和美國舉辦研討會、個別說明會和面試。除了徵才活動的企畫、網頁，和簡章製作等工作外，我還將全球面試的標準流程導入日本分公司，並致力於培養新一代的面試官。

　　一言以蔽之，我的任務其實就是尋找未來能成為公司合夥人的卓越人才，讓他們跨進麥肯錫大門。錄取與否的最終決定權雖然掌握在資深合夥人手裡，但他們不可能和所有人一一面談，因此，我的工作就是從眾多應徵者中，挑選出能參加進階面試的人選。

　　那時候，常常有人對我說：「有那麼多優秀人才去應徵麥肯錫，妳這個人資主管一定當得很輕鬆。」的確，我從來不用擔心參加說明會的人數太少，問題是，要確保公司能聘到足夠的新進人員，仍是每年最大的難題。來應徵的明明都是日本最優秀的人才，招募人數卻還是不足。
會發生這種情況，是因為求職者並未正確理解「外商企管顧問公司需要什麼樣的人才」；說得更具體一點，很多人都以為「像麥肯錫這種外商企管顧問公司，要的一定都是很聰明的人」。

　　而且他們認為的「聰明」，指的是擁有高學歷，或是能輕鬆解答案例面試問題之類的。大家常常在討論的「天資聰穎」也是，好像只有能靈活運用「費米推論法」等特定方法的人才算。然而決定是否被錄取的關鍵，既不是應徵者的天生資質，也不是案例問題的回答正確率。

　　無法讓應徵者正確理解我們需要的人才類型，是我這個人資部長的責任。所以我仔細調查，運用管理顧問的專業分析手法，思考問題的癥結所在。

　　我發現，實際狀況是：很多人連「全球化商場到底需要什麼人才」的概念都沒有。比如說，最近許多人都說，國家必須培養「全球化人才」，但是我卻從這個名詞中發現了某個關乎存亡的問題（理由我將於書中詳述）。

　　透過一連串的檢討，也讓我領悟到，麥肯錫所追求的人才，和現今社會所需要的人才其實是完全相同的。問題是，即使麥肯錫和整個社會需要的是同一種人才，卻因為許多人的觀念錯誤，導致「全球化人才」這種半吊子詞彙大行其道。

　　社會大眾如果能正確理解未來人才必須具備的資質，並依此標準充實自己，那麼不但可以改變長期停滯、充滿無力感的社會與企業，也能讓人生產生巨大的轉變。對於那些正要開始累積資歷的學生或年輕的商務人士來說，是非常重要的一件事。

　　目前我仍有保密義務，而且離職也已三年，因此本書並非要介紹麥肯錫最新的人事制度或錄取標準，而是要深入探討「未來的時代裡，全球商業前線需要的是具備何種特質的人才」，以及「社會大眾為何無法正確理解與掌握這些資質」這兩個問題。再藉著從「一旦具備這些特質和技巧，將如何改變世界」的社會層面，和「對個人的工作方式及資歷累積將產生什麼變化，以及能夠拓展哪些可能性」的個人角度切入，找出答案。

　　我在麥肯錫擔任人力資源部長超過十年以上，如果我的所學所聞能為日本年輕一代指出方向，讓他們明確掌握目標、知道自己該具備哪些特質和技術的話，將是我的榮幸。

伊賀泰代
不可或缺的領導能力

　　若以一句話來描述麥肯錫需要的人才，應該是「未來能以國際性領導者的身分活躍於世界舞臺的人」。這或許讓那些以為管理顧問最重視解決問題技巧的人很意外，但事實上，對管理顧問而言，領導能力才是最重要的技術。

　　沒有企業會花大錢去買一張寫著「這就是正確答案」的紙（也就是企畫書）。想提升客戶的企業價值，就要在一開始摸索解決方案時，就深入組織，獲得相關員工的信任。最後的提案內容也要隨時與各部門進行調整，讓改革能融入公司內部的例行工作。無論哪個領域，想改變既有的做法，就必須具備很強的領導能力。真正能解決問題的，並非解決問題的技巧，而是領導力。

　　請想像一下：如果你的惡鄰在公共區域堆了一大堆垃圾，那麼你要怎麼處理這個狀況？你當然可以用紙筆寫下想到的任何方法，但不管你寫下來的解決方案有多完美，還是一點進展也沒有。要解決問題，就必須將這些文字一步一步付諸實行，這時候需要的，就是領導能力。

　　不管什麼情況，如果想聯合眾人一起改變現狀，就必須具備領導能力。這個世界上有太多「大家都知道該怎麼做，卻因為沒有人願意行動，而一直無法解決的問題」。相反的，那些「只要知道答案就能立刻解決，卻找不出答案的事情」，則是單純的技術問題，與人或組織無關。如果要改變自己，只要靠一己之力就足夠；如果缺乏領導能力，想改變其他人就會變成不可能的任務。

　　在管理顧問事務所中，解決問題不是只靠一個人的力量，而是由一個團隊來負責；這個團隊可能由公司內部的管理顧問所組成，也可能有客戶的員工加入。不管是哪一種形式，團隊中如果缺少了解決問題的領導力，事情就不會有進展。麥肯錫之所以希望錄用「未來能成為領導人才的人」，最重要的原因就在於：要解決問題，領導能力是不可或缺的。

　　現在常常可以聽到「解決問題的技巧」這個詞，卻很少聽到有人提到「解決問題的領導力」。這表示大家尚未充分理解「解決問題需要的不是（只有）技術，更需要領導能力」這個觀念。

人人都要有領導力

　　常常聽到日本人問：「如果所有人都有卓越的領導能力，那這個小組要怎麼順利運作？」

　　我的回答非常簡單：「一個所有人都具備領導力的組織，和一個只有部分成員才有領導力的組織相比，前者一定可以得到更傑出的成果。」所以歐美學校或外商公司，才會要求所有人要具備領導資歷。當然，麥肯錫之所以將領導能力做為重要的評估標準，也正是這個原因。

　　真正的領袖會「做必要的事，以達成小組使命」。雖然身為專案領導人，但如果覺得年輕成員的意見更好，他們就能捨棄自己的想法，採納年輕人的主張。這才是領導者。

　　不僅如此，如果有人反彈：「為什麼要採用那種菜鳥的意見？」他也能說服其他人，使小組團結一致。從這個角度思考，一個小組中有數名具領導能力的人絕不是壞事。而且當所有成員都有身為領導者的自覺時，這個小組的成就將比「一人領導，眾人協助」的小組來得優異。

　　我之所以這麼說，是因為在只有一位領導者的小組中，其他負責協助的成員會陷入以下狀況：一、當個虛心跟隨領袖的協力者。二、認清領導小組並不是自己的職責，所以專心於提高自己的個人價值。

　　虛心跟隨的協助者在遇到問題時，會請示領導者做判斷，也就是「一個口令一個動作」的人。如果每個人都這樣要求，唯一的領導者就必須花大量時間做出指示或建議。但是如果所有成員都有身為領導者的自覺，那麼碰到問題時，就可以自己判斷及處理。

　　收集內部各種意見並予以整合，是領導者的重要職責；但如果所有成員都具有領導能力，那麼就連這項工作都可以由大家來分擔。和這種團隊共事過幾次之後，就能徹底體會這種小組的生產力有多優秀，並且不會發生領導者遭到孤立、疲於奔命的老問題。

　　即使正式稱為「領導者」的只有一個人，但其他成員都擁有豐富領導經驗，仍是一件非常重要的事。缺乏經驗的成員除了不夠成熟，生產力也偏低，當組織必須發揮高效率的時候，就會變成阻力。

　　他們往往在與大局無關的小細節上斤斤計較、唱些不切實際的高調、一發生棘手問題就表現出一副事不關己的樣子，到最後甚至連自己分內工作都沒做好……這些都是沒當過領導者、不知帶領一個團隊有多辛苦的人。

　　換句話說，必須透過領導經驗的累積，才能成為高效率團隊的成員。「問題發生時，要如何應對？」「要讓組織團結，需要什麼樣的溝通？」「當一個領導者要承受多大的壓力？」我們希望能讓實際擁有這些經驗、了解以上這些問題的人組成一個團隊，由他們去解決客戶的疑難雜症。這也是麥肯錫，以及歐美企業或大學在面試與入學申請時重視領導經驗的原因。

「錄用未來領袖」的策略

　　麥肯錫會刻意錄用那些未來能成為領導者的人，是因為了解到這些管理顧問在離職後，可能成為各行各業的領導者，而這件事對麥肯錫而言，是個大利多。

　　在進入麥肯錫的管理顧問中，最後成為資深合夥人，而在公司待上幾十年的人其實並不多。大多數的人大概待個幾年到十幾年，就會從麥肯錫畢業。由於在職期間累積了豐富的領導資歷，離職後還是能在社會上各個領域發揮他們的領導力，對麥肯錫而言，這件事有其重要意義。

　　在歐美各國，許多麥肯錫畢業生會轉任企業的經營者。除了大企業的經營團隊外，有些會至創投公司工作，或擔任某新興企業成長期的重要顧問。當然也有人自己創業，或是活躍於NPO與國際機構。

　　無論這些畢業生在哪裡工作，重要的是：他們都是「領導者」。如此一來，一方面提高了社會對麥肯錫的評價，一方面也使得更多優秀年輕人願意來應徵。另外，這些畢業生所領導的機構還有可能直接成為麥肯錫的客戶。當管理顧問想收集專案資訊，或訪問相關專業人士時，大部分畢業生也都會樂意撥出時間配合。

　　麥肯錫之所以希望將卓越人才培養成國際性的領導人，並非要轉型成教育機構，也不是想對社會做出什麼貢獻。只不過因為對一個營利企業而言，這種做法有極高的價值，是一種重要策略。

在保守企業中變得「很乖」的人

　　常常有人這樣問我：「應該一畢業就進外商企管顧問公司比較好，還是要先在本土企業累積實務經驗，幾年後去國外留學，再換跑道進外商公司？」

　　的確，許多日本大型企業在徵才時，仍以錄取剛畢業的社會新鮮人為主；另一方面，許多外商公司反而積極雇用想跳槽或轉換跑道的人士。但是別以為「以後再進外商也沒什麼關係」。過去擔任人資經理時，有許多應徵者讓我覺得「如果這個人剛畢業就來應徵，或許我還會錄取他；但是現在才想跳槽過來，反而很難讓我點頭。」

　　其中最嚴重的問題是，有些在學生時代思考既自由又大膽的人，卻在保守的大公司接受最初的職業養成訓練，於是漸漸變得拘泥於工作效率或成果；因為顧忌位階之分，而不敢主張自己的意見；也喪失了從零開始思考的柔軟心態。

　　出社會後的第一個環境，對一個人會有極大影響。特定的行為模式一旦進入你的腦袋，日後要修改就沒那麼容易了。那些一直待在同一個職場的人，甚至不會發現這是個問題，不知道自己在面試時看起來並不像個「了不起的社會人士」，只是「極度保守組織的成員」。

　　一旦養成這種習慣，和其他應徵者進行分組討論時，他們可能就不敢否定面試官的意見，或是會試探面試官想要的答案，這也使他們無法勝任那些需要拋開階級、進行熱烈討論的工作。

　　此外，由於那些大公司可以用賺錢的部門去維持虧損的部門，所以有些人可能打從一進公司就一直在虧損的部門工作，養成了「獲得利潤＝壓低成本」這種夕陽產業才有的觀念。如此一來，想在快速成長的業界成為領導者，或在新興國家主導新事業，就變成很困難的事。還有些出身公家機關的人，只要遇到前所未見或牴觸法律的事情，馬上就會停止思考，腦筋變得一片空白。

　　一般情況下，新人只能聽從公司安排，無法自己選擇部門。在那些講究「多年媳婦熬成婆」，或要求所有新人不管實力如何，都必須從基層做起的組織中，成長的可能性及速度會因運氣和機緣而有很大不同。

　　遇到那些過去明明很優秀，卻因為出社會後變了樣，而無法錄取的應徵者，實在讓我覺得很痛苦。如果你身邊有即將成為社會新鮮人的朋友，請提醒他們：一個不小心，就可能在奠定社會基礎的最初幾年裡，學到一些在全世界都很落伍的常識。千萬不能小看這個風險！

未來能夠成長的人，更勝能力優異的人

　　在外商企管顧問公司裡，不是大學一畢業就進公司的員工，多半也在三十五歲之前考進來。因此，除了剛進公司時的能力高低，進來之後的成長潛能也是很重要的。

　　但是有很多應徵者感覺像是在前公司的成長到了極限，卻又經過許多年才開始考慮換工作，這種人是我們最不想錄取的類型。

　　如果一邊覺得自己成長到了極限，一邊還是默默工作，就表示這段期間內，他所做的工作缺乏挑戰性，不需要拿出全力挑戰，只要機械化操作就能勝任。持續一段時間後，這個人的可能性就會漸漸遭到破壞。

　　如果能夠不斷挑戰，就不會害怕接觸更新、規模更大的工作；相反的，當你一直做簡單的工作，就會覺得接觸那些自己可能做不好的工作是很恐怖的。就像過去每天開車的人，一旦好幾年沒碰車子，就會害怕再度上路。

　　此外，當工作的難度或分量超過自己的負荷，人們就不得不按重要程度將工作分類，例如「必須達成目標的重要事項」或「不需花費太多時間的零碎工作」，在有限的時間內，一定會以重要工作為優先。但是對於那些老是做著「只要按部就班就一定做得完的工作」的人來說，無論重要與否，他都有充分時間將工作細節處理完畢，自然沒有必要以綜觀角度來分辨工作的重要性，也容易因此將精力耗在那些雞毛蒜皮的小事上。

　　這就是為什麼如果繼續從事那些不用盡全力也能做得好的工作，幾年之後就會不知不覺變得保守，視角也會變得比較狹隘的緣故。對任何人來說，在做簡單工作的同時，還要繼續維持高度成長，都是非常困難的一件事。

　　當然，即使在沒有成長的狀態下工作數年，也不至於一定無法彌補。只是從日本大企業跳槽至像麥肯錫這樣的組織，就好像足球選手到國外球隊踢球一樣，必須面臨非常劇烈的環境變化；而這個新環境是從一進公司就會要求所有人達成目標。既然處於隨時都能拿出全力戰鬥的狀態，當然應該迎接各種新的挑戰。

　　負責面試的管理顧問在面試的短短一小時中，也會試著判斷應徵者有多少成長空間。能快速成長的應徵者，光是從面試官講的話語中就能吸收到精髓，並且在回答下一個問題時立刻加以運用。

　　當一個人負責的工作遠超出自己的實力時，他不會只是坐著等待特別的學習或訓練機會，因為如果不積極貪心地從日常工作中吸收學習，就無法學到必要的技巧。所以這樣的人會隨時保持「學習的戰鬥狀態」。

　　無論在哪裡工作，只要感覺自己的成長速度放慢了，就要盡快換一個環境。當然不一定要跳槽，換個部門或是改變工作方式、負責領域都可以。當你開始覺得「這幾年我都沒什麼成長」，卻持續安於現狀，那麼即使之後想換工作，也很難有好的結果。

伊賀泰代

　　職涯規畫顧問，麥肯錫日本分公司首位專職人力資源部長。

　　一橋大學法律系畢業，曾任職日興證券，之後至加州大學柏克萊分校哈斯商學院攻讀MBA。自1993年進入麥肯錫日本分公司，在擔任企管顧問5年後，考慮到自己的興趣及未來，大膽向公司提案，成功爭取到新職位──麥肯錫日本分公司首位專職人力資源部長，2011年離開麥肯錫，獨立創業。目前為職涯顧問網站「MY CHOICE」的經營者，並從事培養年輕人領導力和職涯規畫等相關活動。