第一，並不代表最好

　　好時機真的很重要，舉凡在商業世界的每個角落，都可看見它的重要性──新產品何時推出、策略方向何時改變、何時成立子公司、何時該接受對方的談判還價、何時投資新設備等。歷史充滿太多因為推出時機太早而陣亡的創新產品與服務，它們失敗，只因市場還未全然準備好，有可能是新科技本身還有很多瑕疵、支援系統還不完備等。在這個瞬息萬變的世界裡，更常見的致命錯誤，則是反應不及──早知道我們的動作應該要更快一點！如果當時執行，策略或許就奏效了。可惜的是，正如古希臘詩人荷馬（Homer）所言：「愚蠢至極，莫過於事後諸葛。」

　　本書的目標讀者，是各領域的主管、各階層的員工，舉凡職責必須有效掌握時機者，皆包含在內。大多數的組織與個人，雖然都有一套掌握時機的辦法；以個人來說，大多是仰賴直覺或借助過往經驗；以組織來說，或許有一套正式的規劃流程，或是精細、複雜的模型或運算公式。然而，無論方法為何，時機的掌握總是人算不如天算、紕漏百出。

了解時間特質，學習掌握時機

　　當我向一群大學生聽眾，解釋何謂「時間貧乏的敘述」時，我舉的例子是接吻。我告訴學生，不到一秒的接吻稱為「輕吻」（peck）；歷時一分鐘的吻是求歡；至於長達五分鐘的吻，則是救命用的人工呼吸。簡言之，我們必須先了解親吻歷時的長短，才能理解其背後所代表的意涵。同樣地，如果降低強度、拉長時間，擁抱則不再是擁抱，可能只是以限制行動為目的，將雙手環繞住對方。時間，並不是裝載行動的容器，而是構成行動的要素。世界上發生的每一件事，都有一定的順序、一定的歷時、一定的開始與結束，如果這些特點未被說明清楚，很容易會產生誤解，或者錯失重要事件。

　　我想說的，就是要掌握時機問題，一定要先掌握時間特點。如果你理解世界的角度，並未考慮各種時間特點──時間順序、速度、歷時、起始、終了等，那麼便不可能有效掌握時機、決定何時採取行動，甚至也根本無法解讀他人行為背後的意義。

　　我們是順時的生物，說話時一個字又一個字地表達，走路時一步又一步地走；我們在計劃、思考的時候，同樣也是一步一步來。但是，我們所處的世界充滿了平行事件，這導致了一個後果：我們因為缺乏平行視野、無法融匯理解當下的平行事件，因而無法有效預期由平行事件所衍生發展而出的未來。

茉莉花革命成功的原因

　　新聞當中的事件，也面臨了一樣的問題。我們在網路上和廣播中閱聽的新聞，都缺少時間特點等相關資訊，因此是不完整的。一旦少了這些資訊，我們便無法理解事件為什麼發生，也沒有辦法預測未來走向。這些資訊之所以被遺忘（究竟少掉多少資訊，讀至本書最後幾章時，就能看出嚴重程度），並不是因為新聞版面不夠，也不是編輯誤判所致。問題的根源，在於影響時機的時間相關資訊，壓根不在撰稿記者、新聞編輯或終端讀者的思考範疇內。

　　當我們將真實事件的各項時間特點，諸如間隔、節奏、時間順序等列入考量後，我們不只能更有效地預測未來事件，更可預測未來事件何時發生。在此，「阿拉伯之春」（The Arab Spring）提供了「時間充實」（time rich）敘事法相當好的範例。也許各位對「阿拉伯之春」這起不久前的事件仍有印象？這起起因於突尼西亞國內，一名小販因受警方羞辱憤而自焚，於是引發一連串的示威抗議，最終導致突國總統下台的事件，當時所有人的心中，都有一個共同的問題：接下來會發生什麼事？這把抗議之火，是否會延燒到埃及？答案卻沒有人知道。首先，為了更進一步了解當中的時機問題，我們來看看事件簡史。

• 二○一○年秋天 埃及舉行國會大選，普遍認為是不誠實的選舉。
• 二○一○年十二月十七日 突尼西亞籍小販穆罕默德‧布哈吉吉（Mohamed Bouazizi）自焚；翌日，布哈吉吉家鄉民眾開始示威抗議。
• 二○一一年一月四日 突國總統至醫院探視布哈吉吉，外界普遍認為太晚且誠意不足。布哈吉吉隨後宣告不治，突國民眾得知噩耗，加以國內失業率居高不下，民怨四起，上演暴力抗爭。
• 二○一一年一月十四日 突國總統本‧阿里（Ben Ali）因抗爭壓力下台。
• 二○一一年一月二十五日 埃及國內一場醞釀長達數月、以反警方暴力為宗旨的示威活動如期展開，情況快速升溫。
• 二○一一年二月十一日 埃及總統穆巴拉克（Mubarak）被迫下台。

　　為突顯時機問題如何導致穆巴拉克下台，我們來調整各項時機安排。首先我們來更動順序，假設突尼西亞事件晚了五個月才發生。這樣的更動會產生兩個後果：第一，突尼西亞事件和埃及秋季大選在時間上錯開來了；當導火事件和主要事件相隔太遠，一開始所凝聚的民怨容易散去。第二，這代表突尼西亞事件要等到一月二十五日，埃及抗議警方暴力的活動展開之後，才會上演。也就是說，二十五日當天的抗議者將無法以突尼西亞為效法對象，因為這場茉莉花革命根本尚未發生。

　　再來，我們不更動事發順序，轉而假設埃及國內並未有預先計劃好的抗爭活動。如此一來，茉莉花革命雖然仍將造成埃及國內情勢緊張，民氣卻缺乏宣泄破口。我們知道，抗議活動要有單一時間破口，才更能集中火力，匯聚力量。這是高中物理定律：壓力＝力量／面積；面積愈小，壓力愈大。

　　最後，我們試著讓突尼西亞事件循不同軌跡發展：假設原本快速升溫、數週內直接導致本‧阿里下台的茉莉花革命，如今戰線拉長，得耗時數月才能完成，那麼革命影響力一定與原本大相逕庭。根據一般定律，較能造成立即影響的物理肇因，力量較大；人類行為也一樣，巨大目標達成的時間若縮短，功效觀感也會隨之提升。因此，茉莉花革命之所以能做為強而有力的典範，並不純粹是因為它達成了什麼成果，更在於其達成成果的極快速度。

　　由此可知，只要時機安排稍有更動，穆巴拉克極可能仍然大權在握。當然這點我們無法百分之百確定，也許示威抗議還是會促使穆巴拉克下台，但可以確定的是，一旦將各種時間特點列入考量──抗議事件的時間形狀、事件發展的極快速度、反警方抗議活動的日期選擇，以及該日期與其他事件的相對時間位置等，的確就能更清楚了解事情狀況與事發時間。因此，只要在思考過程將時間特點納入考量、即時監控，我們便能為未來做出更好的準備，而我們對可能風險的評估，也將更準確。

培養時機管理的四大能力

　　我發現，每當我告訴別人我寫了一本以時機為主題的書，大家總會對這本書有許多假設。因此，我在這裡有必要和各位說明本書的定位。在電影《北非諜影》（Casablanca）片末，警察隊長對部屬說了一句有名的臺詞：「去把平常抓的那票人抓起來。」所謂平常抓的那票人、那些嫌疑慣犯，本書一概不談。

　　本書談的，是四大時機管理能力的培養。這四大時機問題，組織團體皆必須面對，個人在生活與事業上也無法逃脫，分別為：

1. 掌握最佳行動時機；
2. 管理時機風險；
3. 看見時機的重要性；
4. 選擇合適的時間設計。

　　接下來，讓我們逐一檢視這四項能力。

掌握最佳行動時機

　　第一項時機管理能力，可以簡單用一個問句總結：「何時？」何時推出新產品、進入新市場……何時是最佳行動時機？許多主管面臨時機問題時，典型地會想到速度，以為就是要快速採取行動、打擊競爭對手。當然，搶得先機的確能帶來競爭優勢，但這樣的命題有下列前提：

• 當「領先者」的形象相當重要時；
• 當「學習與經驗」相當重要，且難以模仿時；
• 當「顧客忠誠度」相當重要，顧客容易一試成主顧、不再考慮其他競爭者時；
• 當搶得先機可以掌控稀少資源，或是獨佔市場利基時；
• 當搶得先機可以及早鞏固與供應商和經銷商關係，取得成本優勢與優惠待遇時；
• 當早期、具規模、無法逆轉的投入，能嚇阻競爭者進入同一市場時；
• 當採購方更換供應商會帶來高轉換成本時──一間公司一旦已經為了適應供應商的產品而注入相關投資，便不會輕易更換供應商；
• 當搶得先機就能結束遊戲、成為贏家時──有時候，競爭者之間會有所共識：由於持續競爭對各方都有害，因此有任何一方勝出時，便需停止競爭。

　　但是有時候，等別人身先士卒，會是更好的策略。譬如說：

　　當你稍後可以迎頭趕上時──一間公司在製造、行銷、經銷上可能具有特別長處，因此可以快速追上領先者的腳步。這樣的公司有足夠的餘裕，讓其他公司身先士卒，負擔教育顧客的責任、承擔摸索與犯錯的風險，爾後再參考對方心得，快速趕上。

　　當市場上充滿不確定性時──有時候，暫緩行動、等待市場準則浮現、靜盼相關風險明朗化，是比較聰明的做法。太早行動容易培養到錯誤的能力、投資到不當技術，當環境改變必須調整方向時，也必須面臨極高成本。

　　此外，如果市場上其他人還沒準備好跟進，搶得先機反而會陷於劣勢。我所知最戲劇化的案例，發生在蘇聯「大整肅」時期（the Great Purge）。某次共產黨會議結束前，眾人集體站立鼓掌向史達林致敬，掌聲如雷，幾分鐘後仍不停歇。但隨著時間一分一秒前進，會場的氣氛也變得如履薄冰、愈來愈僵，沒有人膽敢率先停止鼓掌。

　　台上的書記官自然不敢，因為前任書記官才剛被逮捕，而且現場也有祕密警察在座。

　　終於，在長達十一分鐘的掌聲之後，台上的一位造紙工廠主任身先士卒，雙手一收，自顧坐了下來。全場見狀，終於鬆了口氣，紛紛也跟著坐了下來。果不其然，當天晚上工廠主任即遭到逮捕。訊問者先是告訴他：「絕對不能第一個停止鼓掌」，接著宣布判處十年徒刑。

　　這則可怕的故事，卻也有幾分好笑，我們之所以笑得出來，部分是因為事情發生在許久以前，與我們無關。然而，故事卻也突顯了兩個重點：首先，第一，並不代表最好；再者，「何時」做什麼事，並不是個容易的問題。

管理時機風險

　　第二項時機管理能力，談的就是「風險」。我們常常會遭逢預料以外的時機風險，並且事後才後悔沒有及早發現，如二○一○年的冬季奧運就是如此。財經作家馬克‧英格布瑞岑（Mark Ingebretsen）在《公司為什麼會倒？》（Why Companies Fail）一書中，給了我們另一個典型的例子。

　　一間美國食品製造商於鳯梨生產地的上游蓋了座鳯梨加工廠，計劃以駁船運送原料。不幸的是，他們剛好碰上了水流最湍急的季節，駁船無法航行。雖然我並未親眼目睹該工廠的獲利化為泡影的實況，但當時的情景不難想見：憤怒怨懟、互相指責，可能還有人工作不保──這種處分當然完全可以理解，也算是公平；畢竟，帶頭的人早該看見問題，錯就錯在沒有將時機因素列入考量。

　　當我們想到風險的時候，常常想到的是類別──眼前的風險是什麼類型？我所站穩的市場利基，是否有新競爭者進入的可能？我的創新能力是否會受新法規影響？新科技是否會淘汰我的產品與服務？在考慮了類別以後，我們想到的是規模──風險有多大？風險成真會有什麼後果？然而，除了類別與規模，還有一個重點必須思考，也就是時機。譬如說，「完美風暴」成形的風險，何時可能發生？我又能有多少預警？

看見時機的重要性

　　二○○九年，有人問微軟執行長史蒂芬‧鮑爾默（Steven Ballmer）工作上最大的挑戰為何。鮑爾默答道最大的挫折來自於：「當應該被預期卻未被預期的問題出現，或是當根本無法預期的問題出現，進度因此受阻時。」

　　並非所有的時機問題都顯而易見。比方說，你也許知道你必須針對人事的解僱與招募做相關決策，卻不知道可以做決定的時機窗口正快速縮小。或者推出新產品線時，你也許關注競爭對手會如何因應，卻沒有想清楚你的行銷計劃，應該也要因應對手出招的時機而有所調整。又或者你也許直覺知道一項進行中的計劃會延遲，卻沒有想到要如何立即採取行動，保護人員與資源不受延遲的負面影響。商業活動只要具有一定的複雜性，就有許多必須關注的時機問題，本書將會幫助你找到這些時機問題，讓你不至於在問題出現時被殺得措手不及。

選擇合適的時間設計

　　有時候，在單一時間點執行單一行為是可行的。比方說，假設一位同事突然辭職，一個高度專業、必須受訓才能勝任的職位空了出來，需要立刻找人替補，於是你馬上從自己信任的人脈網裡，找來擁有相應經驗的人選。

　　但在更多時候，我們的行為必須具有時間長度。比方說，為了確保下任執行長人選適當，董事會及現任執行長可能得花上數年的時間，考量適合人選、進行面試，並從候選人當中挑揀人選試用，最後再擬定行動計劃，安排接棒事宜與時程，所有事件的時機皆必須非常小心安排。

　　選擇合適的時間設計，需要深思熟慮：該先做什麼事？是不是該慢慢來，先設計出原型再試水溫？又或者，是要先暫停一會兒，還是愈快行動愈好？每一種策略都有其適用時機，取決於事件的情境脈絡。本書將協助你選擇合適的時間設計，也就是幫助你找到對的時間順序、適當的速率與合適的節奏，以便安排所需的資源、完成該做的事。

六面透鏡，幫助你看見魚在哪裡

　　「給人魚吃，不如教人釣魚」這句話，相信大家都聽過。本書提供豐富例證、各式工具與技巧，讓你能在事業上直接運用，這些內容可以幫助你解決某個問題、進行某個困難決策，這些是屬於「給你魚吃」的部分。但是，我之所以將各章節形容為「透鏡」，原因便在於本書更大的重點，是教各位在各種情況下看見並分析時機問題。這些透鏡就好像望遠鏡一樣，能讓你看見原本看不見的東西，這就屬於「教人釣魚」的部分，也是對我來說各章節裡更深、更重要的學習。

　　前六章皆以一到兩個不等的案例為始，用以引導各位，幫助各位將時間元素放在情境脈絡中檢視。案例所涉及之時間元素，我也會針對其性質仔細說明。一般而言，可以條列的元素性質約在六項以內，隨不同元素而有增減。這些性質相當重要，因為他們正是時機風險的來源。獲得了風險相關資訊以後，我會談運用的方式，主要分為兩個面向：一、事前為未來可能遇到的問題做準備；二、事後檢討時機失誤如何致使計劃成果不如預期。

　　談論完風險，各章將再接著談選擇與機會，這部分是要教導讀者運用時間元素，以提升工作效率、增加利潤。最後，各章再以「時間想像」做結，透過簡短的篇幅，描寫一些我覺得有趣的內容。這個部分對我來說，就好像餐後甜點，輕淺、富有樂趣；當然，我偶爾也會寫些主菜等級的內容。另外，在前六章章末，還會有章末總結，用以重申章節主旨。

　　在第七章，我進一步將前六章的六大時間元素匯整集結，示範這六大時間透鏡在一般商業情境中的應用。我們將研究某位執行長與公司同仁之間的會議，看他們針對是否推出新產品，進行相關討論。本章的重點在於說明如何運用六大時間元素，幫助自己找到對的時機，有效提出建言。最後，本書的終章將提供時機分析的進行步驟與方針，算是在前幾章所打下的基礎之上做更進一步的延伸。

　　隨著你的眼光愈來愈準，也愈來愈能有效找出時間工程當中的各項元素，以及其所形成的時間模式，你也將發現一個更豐富、更複雜的世界。時機分析絕不是要把世界變得更複雜，而只是要忠實呈現世界的複雜性，讓我們可以見平常所不見、思平常之所不思。好消息是，世界雖然複雜，時機分析能幫我們更有效地管理這個世界的複雜，可說是非常強大的工具。

　　花時間培養時機技巧絕不是虛擬光陰，尤其是當你或你的組織想要搶得市場先機、有效執行策略、避免成本失誤的時候，時機技巧更是值得投資。讀完本書以後，你一定可以建立一套更新、更有力的方式來檢視工作與生活。你在執行一切行動與行為的時候，時機將更恰到好處，成功也因此將更加近在眼前。

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史都華‧艾伯特（Stuart Albert） 
哈佛大學與麻省理工學院訪問學者，明尼蘇達大學卡爾森管理學院教授，世界首屈一指的時機管理專家。艾伯特教授曾與多家中小型企業與大型跨國公司合作，幫助組織經理人培養更精準的時機管理與決策能力。他對時機與時間的獨到見解，已取得相關專利，並獲《紐約時報》（The New York Times）專文報導。 
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譯者簡介： 
張家福 
台大外文系畢，現就讀師大翻譯研究所。 

作者序 一切看似隨意，其實有跡可尋 
前言 第一，並不代表最好 
第1章 時間序列 
第2章 時間句逗 
第3章 間隔與歷時 
第4章 速率 
第5章 時間形狀 
第6章 時間的複音 
第7章 善用時間透鏡，解決辦公室戰爭 
第8章 時機分析七步驟 
終 曲 世界的再想像 
附 錄 時間架構 
注 釋